• 较好的意向没管用，较好的监督机制才管用。
• 创业者常常不缺乏了不起的蓝图，而要缺乏较好的监督机制去破冰。
• Culture eats strategy for breakfast

安灯是甚么？

安灯源于Plectotropis，主要就用作同时实现炼铁厂当晚的导引管理工作。在两个安灯控制系统中每一电子设备或服务站都换装有应答灯，假如制造操作过程中辨认出难题，操作者（或电子设备他们）会将灯关上引发特别注意，使制造操作过程中的难题获得及时辨认出。

按灯的其本质？

安灯控制系统源于【本田制造方式】，如前所述其创建立刻中止管理制度以补救，从一已经开始就倚重产品品质管理工作的人文的制造准则，那些准则简而言之是：

• 为客人提供更多的产品品质下定决心着你的订价
• 使用所有确保产品品质的现代方法
• 使制造电子设备具有辨认出难题及一辨认出难题就停止制造的能力，设置一种视觉控制系统以警示团队某个流程需要协助
• 在企业中设立快速解-决难题的管理制度和对策
• 在企业人文中融入发生难题立刻中止或减缓速度就地改进质量以提升制造力的理念

事实上它可以应用在各个门类的机械制造厂中，可以在任何地方发挥着它的警示作用和及时的信息传递的作用，将难题阻止在最初的地方并及时补救的作用，安灯无处不在，安灯控制系统是一种提高制造质量和效率的最有效的手段。

安灯控制系统能够使产品品质管理工作简单化，并使全体成员参与其中。它针对的是短循环且重复的工作、需要立刻协助的工作及产品品质难题。特别是在时间紧、目标不能妥协的情况下，在必须停下来的时候，管理工作者要重新思考计划目标与方向。它不是一项时髦的技术，通过简单设置的灯光让全员知道，为整个制造的顺利进行，必须使难题浮现出来并快速解决。

简而言之：这就是对制造管控的工具，越简单越好。它很简单、不费力，而且有好处，能非常简单地把了不起的人文和蓝图破冰。企业用两个抓手、两个看得见摸得着的东西，把使用者的声音带到内部，然后通过这个工具搅动整个企业进行改变，这就是使用者反向驱动。用行为引导结果，而不是用结果引导结果。要想创建这套监督机制，必须要有根基，这个根基就是要树立以使用者为服务中心的人文+理念。

亚马逊的变与不变

亚马逊创始人贝索斯说过：我们从不关注竞争对手，我们只关注能为使用者创造甚么价值，而亚马逊最了不起的两个蓝图是：我们要成为全地球最使用者体验为服务中心的公司。

亚马逊不变的事物是使用者体验。假如只是依靠创始人他们的宣导，缺乏完整的承接监督机制，使用者体验难以破冰。

那些复杂的平台运营都围绕这个不变的使用者体验进行，带来更低的价格、更快的配送、更无限的选择等。

作为电商平台，亚马逊的客服是跟使用者最近的人，也就成了下定决心使用者体验的关键人物。

假如同两个产品因为同样的难题被使用者重复投诉，客服就可以做主下架这个产品，避免同样的难题再次伤害使用者。

到这一步还不算完，下架的同时还会生成两个工单，发给相关的部门。直到把难题的根源全部解决、流程改进以后，产品才能重新上架。假如仅仅做到这一步，还不能算作是完整的管理制度。

在绩效考核上，亚马逊也与其他公司不同。

它考察客服的是按灯率，灯按得越多，给的钱越多，按错了也没惩罚。但员工按灯按错了怎么办呢？惩罚客服的管理工作层。亚马逊认为，员工按灯按错是管理工作层的责任，他们没尽到辅导和培训的义务。因此，亚马逊的客服管理工作层的KPI是不良按灯率。举个例子，两个月按了100个灯，只能有2个是错的，超出2个就扣管理工作层的绩效。如此一来，才形成了两个完整的监督机制，让亚马逊真正做到了以使用者为服务中心。

贝佐斯对工具的要求：

1. 一线员工使用不费力
2. 一线员工这么做有好处

虽然按灯是一件极小的事情，但它非常有意义。因为它有两个价值：

1. 它是两个有力的工具
2. 它更了不起的价值是能解决流程层面的难题

亚马逊的每两个部门收到工单后，要立刻做的事情是访问超过5个以上的人，一定要挖到流程层面的难题。因为只有解决了流程层面的难题，那么类似的几万个、几十万个难题，才会被彻底解决。

价值观只能起引导作用，明确监督机制才是管理工作的关键。亚马逊对价值观践行的几大准则：首先是管理制度为先，用明确可行的管理制度或指令而非正确但过于宽泛的价值观指导员工工作；第二是思考长远利益，按灯管理制度在实行之初造成了成本的大幅度提高，但在6个月试行期满后，贝佐斯承受住压力坚持保留了这一管理制度；第三是充分授权，给客服及时辨认出难题的权限，同时也发扬了他们的主人翁精神。

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